Produtividade

POR QUE AS ORGANIZAÇÕES PRECISAM DE PROCESSOS? (Parte I)

Ao longo de minha vida profissional já vi inúmeras definições sobre o que é processo. Mesmo assim, sempre que alguém me pede para conceituar essa palavra, confesso que tenho que tomar um folego, concentrar um pouco e fazer uma leitura rápida sobre para qual público devo conceituar.

Por se tratar de um tema amplo (processos) vamos começar pelo inicio: o que é processos?

Processo (do latim procedere) é um termo que indica a ação de avançar, ir para frente (pro+cedere) e é um conjunto sequencial e particular de ações com objetivo comum. Pode ter os mais variados propósitos: criar, inventar, projetar, transformar, produzir, controlar, manter e usar produtos ou sistemas. (Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre).

Há vários tipos de processos: Processo civil, Processo trabalhista, Processo administrativo, Processo penal, Processo operacional, Processo de negócio, Processo gerencial e etc.

Neste texto quero manter o foco em processo operacional e processo de negócio.

Processo operacional: é qualquer operação ou sequência de operações envolvendo modificação de matérias primas. Um processo pode ser algo complexo, como a extração de gasolina a partir da mistura química de componentes do óleo cru, até algo tão simples quanto bombear água de um lugar para outro. Pode envolver uma operação humana, mecânica, um circuito elétrico, uma reação química ou uma combinação desses eventos.

Processo de negócio: é o conjunto de atividade inter-relacionadas, que envolvem pessoas, equipamentos, procedimentos e informações e que, quando executadas de forma ordenada, transformam entradas (insumos) em saídas (produtos ou serviços), que atendam a necessidade de um cliente com valor agregado e produzam resultados para a organização.

Qual é a diferença então?

O processo de negócio é um trabalho que entrega valor para os clientes ou apoia/gerencia outros processos. Esse trabalho pode ser interfuncional, ponta a ponta e até mesmo interorganizacional. A noção de trabalho ponta a ponta interfuncional é chave, pois envolve todo o trabalho, cruzando limites funcionais necessários para entregar valor para os clientes. (BPM CBOK – Versão 3.0)

Processos de negócio podem ser classificados em três tipos:

Processo primário: tipicamente interfuncional ponta a ponta que agrega valor diretamente para o cliente. São frequentemente referenciados como processos essenciais ou finalísticos, pois representam as atividades essenciais que uma organização executa para cumprir o seu propósito. Um exemplo de um processo primário é a fabricação de alimentos congelados. A necessidade do cliente é praticidade para realizar as suas refeições e a fábrica entrega alimentos prontos e congelados. O processo primário transforma os alimentos in natura em alimentos prontos com maior valor agregado.

Processo de suporte: existe para prover suporte a processos primários ou para prover suporte a outros processos de suporte (segundo nível) e processos de gerenciamento. A diferença principal entre os processos primários e os de suporte é que processos de suporte entregam valor para os processos e não diretamente para o cliente. Como exemplo temos os processos de manutenção de uma fábrica. Eles asseguram que a fábrica execute os processos primários sem interrupção.

Processo de gerenciamento: tem o propósito de medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente e o futuro do negócio.  Como exemplo, temos a gestão do planejamento estratégico da organização.

Processos de gerenciamento, assim como processo de suporte, não agregam valor diretamente para os clientes, mas são necessários para assegurar que a organização opere de acordo com os seus objetivos e metas de desempenho. Podem estar associados a áreas funcionais ou serem interfuncionais.

Então, porque as organizações precisam de processos?

Num determinado momento, por algum motivo, a sua organização precisa construir um processo para gerar um determinado valor para o seu negócio, seja direcionado para os seus clientes (neste caso processo primário) ou para atender as demandas internas da empresa (onde teremos o processo de suporte e/ou o processo de gerenciamento).

Certamente inúmeros fatores vão definir o grau de esforço, investimento e priorização na construção de um determinado processo, onde podemos citar o grau de maturidade da empresa no que se refere a processos de negócio, riscos, volume financeiro envolvido, importância para o negócio, etc.

As organizações que estão começando as suas operações normalmente partem para o princípio de que se conseguirem entregar o que precisam, já está bom, mesmo que signifique gastar muito tempo, custos elevados e/ou riscos de qualidade. Se o PROCESSO DE CONTAS À PAGAR está pagando as contas, então consideram que está tudo certo. Não importa se a integração bancária está sendo feita ou não, muito menos se o funcionário ficará sobrecarregado com as atividades desnecessárias que serão geradas. Preferem considerar isso como assunto para outro momento.

Para as organizações que estão em operação e precisam construir novos processos, é recomendado ter mais zelo com este projeto, fazendo simulações ou prototipagens em ambiente de teste para depois colocá-lo em operação.

Em todos os casos, ao iniciar as operações, os processos costumam estar com baixa maturidade, tendo probabilidades altas de gerar problemas de qualidade, levando a períodos intensos de ajustes.

Processos não se limitam às paredes que dividem as salas de uma empresa, mas permeiam diversas áreas ou departamentos. Chamamos isto de “ponta-a-ponta”. Ou seja, um processo ponta-a-ponta considera a transversalidade de diversas áreas e cargos de chefias distintas de uma estrutura organizacional.

Quanto maior a transversalidade, maior a tendência de um processo ser ponta-a-ponta. Esta abrangência permite que o conceito de processo ponta-a-ponta seja caracterizado com todo e qualquer processo que tenha impacto direto ou indireto na organização, seja ele real ou potencial, frequente ou sazonal a qualquer parte interessada.

Geralmente, as empresas desenham os seus processos por meio de observações e entrevistas com as chefias de cada área ou departamento, que informam todas as atividades de sua responsabilidade e de seus subordinados. Após o desenho é necessário unificar os fluxos de cada departamento. Com isso, agora sim será possível falar de processos, pois até então, os fluxos desenhados não passavam de meras atividades das áreas ou departamentos.

Dando continuidade a este tema, no próximo post falaremos sobre a gestão por processos e como pode contribuir para o desenvolvimento de uma organização.

 

Ronaldo Ricardo Fernandes é consultor, com MBA em Gestão Estratégica de Processos de Negócio e especialização em Gerência e Tecnologia da Qualidade.

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